术业有专攻、隔行如隔山——看似是有理有据的老话，邢军却把它变成了谎话——皮带工、班长、调度员、尾矿车间主任、钼丝分厂厂长，这样的履历，邢军整整书写了26年。从生产调度到做出核级钼合金薄壁管，从改造设备到职工管理，分明是风马牛不相及的专业，邢军却把每一样工作都干得风生水起。如今的他又在忙碌些什么,筹划些什么？
做好沟通 保证订单任务完成
　　3月20日，任钼丝分厂厂长刚两周，邢军接到生产任务：4月生产30吨钼丝。他找领导沟通：“根据设备运行现状、生产实际能力，一个月只能生产26吨。”协调的最终结果是，机关每天派10个人去车间协助生产。为了保证大家的安全，邢军八点班连着四点班守在生产现场，嗓子都喊哑了。
　　有职工不解，来的人干活效率低不说，还得处处操心安全，图个啥？“现场和基层脱离太远，机关人员参与到生产，了解一线艰苦的同时，也能真切体会到设备、管理中存在的问题，方便以后的工作沟通协调。”
　　想要完成生产任务只能加班，职工们叫苦连天。“大家应该感恩公司，还有这个岗位让我干，让我挣这份钱。如果哪位不想干，我可以替你干，只是厂里再也养不起你这个闲人。”这时的邢军说起话来毫不留情，要求大家必须完成生产任务。最终，四月份生产量达到38.5吨，劳动生产率从考核要求0.44吨/月•人提升至0.60吨/月•人，同时考核成本出现盈余。
进行技改 使之符合生产实际
　　高精尖的技术并不一定实用，依据生产实际要求，采取更简明高效的方法；成本不能无限控制，设备保养好才能干出效率，决不能一味地压缩成本，拿人力去顶；对设备进行技改，使之更符合生产实际要求……这些事，邢军反反复复想了很多遍。
　　精锻机是用来将Ф90的钼棒锻造成Ф48的钼棒,再将Ф48的钼棒轧制成Ф8.0的钼杆，然而运行成本太高，且产品加工难度大、废品率高。在Ф8.0钼杆质量攻关项目中，邢军带领钼丝分厂团队对生产线进行了改造：省去精锻机环节，协调钼制品分厂尽量提供Ф55钼棒，在保证设备生产率的前提下，提高Ф8.0钼杆质量。不但上游产品生产难度降低、合格率提高，也为钼丝车间再加工省去了多余环节。省下来精锻机另有他用——计划用来锻造可以获得利润的其他产品。
　　“四月份停掉精锻机，光电费省了三千多，炉管、锻锤等定额消耗材料至少省下了一万五千元”，顾不上高兴，邢军赶忙考虑接下来的生产。加工生产工艺上环环相扣，牵一发而动全身，为了保证工艺顺畅，邢军组织车间技术人员对轧机孔型、导位、上下料机构进行改造。5月28日中午一点，正准备去吃饭的邢军接到班长电话：“我们这根Ф55的料过了。”“好，继续煅。”他的声音里有藏不住着的欢喜。
　　钼丝包装最后一道工序是将480mm的钼丝重新盘为380mm，以达到包装标准。有职工提出省去这一环节，邢军立刻着手更换拉丝机收丝盘，避免一次复绕，降低职工劳动强度的同时，每个月少产生十余公斤废料。
竞聘上岗 倒推薪金收入
　　“改革必须面对现实、脚踏实地，只有找准问题，才能提出可行的办法。”在邢军看来，能省则省、不该省的一分都不能省，然而企业盈利的关键还不在这里，而是开源：“与市场脱节，不符合市场要求的产品，根本没有讲价还价的条件，势必要亏损，只有将产品做优做强，提高市场占有率，才是企业生存的根本。”为此，他带着技术员跑市场、找中间商咨询调研，找到市场上的紧俏产品，对比技术参数、产品性能，并筹划投入生产。
　　“没有错误的人，有的只是不合理的制度。想要提高职工的工作积极性，就必须使职工的收入和个人劳动强度、技能水平成正比。”接下来，邢军计划在车间内进行人力资源改革。钼丝分厂所有员工实行岗位竞聘与个人自荐两种方式上岗；将轧制单元整合为两个班组，在班组间形成竞争态势；在拉丝单元制定运转承包考核机制，按产量记分，倒推薪金收入。
　　关于改革，邢军还有许许多多的想法，在他看来不论怎样改，最终的目的是让企业盈利、使职工获利，向着这个目的，他可以白班连着四点、可以放弃周末，可以自费制作备件、跑市场调研，可以不被理解，却决不能孤军作战！这是我们所有人的战争，唯有众志成城，方能突出重围！