“综合车间运行已有四年，设备顺手了，现今要借着公司改革的东风，把车间的人事、制度盘活，干出点成绩！我就不信国企干不出私企的效率！”三十亩地选矿厂综合车间主任何川如是说。
　　出身于技术科的何川，从综合车间的筹备、规划、建厂、运行到设备安装、调试、工艺优化……已付出诸多心血。在全车间77人的共同努力下，目前，该车间工艺稳定畅通，岗位工操作也处于较高水平。
　　年初，何川上任综合车间主任，他做的第一件事是设立车间材料备件月台账。台账分为备件、定额材料和其他材料三部分。车间管理备件，对材料备件有动态记录，方便及时补充，而当成本紧张时，适当减少库存，使成本可控；定额材料和其他材料，主要包括油药、水电、吨装袋、滤纸等，由班组直接管控，并与车间签下了《成本合同》。超额材料由班组承担费用，结余的则按照材料价格的5%-10%奖励。让班组学会精打细算过日子。

　　因为压滤班常有压量、压耙、推诿扯皮现象发生，早在2016年年初，时任生产副主任的何川，就向厂里申请将压滤班承包给本班职工，并得到了厂部的大力支持。
　　为了保障生产经营效果，他制定了详细的《管理制度及考核办法》：将脱水班分为三个小组，由班长负责生产、安环、纪律等日常事务；当班小组人员上班期间必须完成当班生产的全部产品；奖金考核以每月出量多少进行重新分配，求出平均奖和平均生产量后，每多出1吨奖励4元，少1吨核减4元；一旦出现压耙、产品不合格等现象就会有相应的处罚措施；当班小组人员必须在产品袋上标注生产日期、班次及小组编号，使得产品质量、数量可考核、可追溯。
　　改革前，一个班最高多出12吨量，改革后最多多出20吨量，而且再也没有压耙、压量的事故发生。尝到甜头的何川不甘心就此作罢，便继续在薪酬改革上打起了算盘：“因为原矿波动大，车间生产很大程度是抓机会，车间的生产原则是品位高抓产量，品位低时抓质量。既然如此，生产管理方面重结果、抓过程，就能事半功倍。”
　　经过反复研究、计算，他和班子成员让生产班立下军令状：钼品位大于35%，单班生产量小于5吨时，每班次处罚30元；钼品位小于15%，单班生产量大于1.5吨时，处罚30元；产品若铜比钼高，每班次处罚30元。产量、质量一起抓，当原矿品位低于盈亏平衡点时就停车。
　　尽可能把尾矿榨干搂净，同时也要算好经济账，使车间生产效益最大化；保证生产平稳运行的同时，将车间事务制度化、规范化，保证车间有自己的运行轨道，而非靠个人蛮力，一方面靠层级管理，另一方面是薪酬管理。
　　层级管理是指车间只作宏观管理，具体事务权力下放班组，由班长统筹安排，班长对生产副主任负责，副主任对主任负责。不光生产运行、设备维护依此执行，就连安全环保、环境卫生也都有相应的安委会、责任人；安委会有微信交流群，方便及时汇报沟通；环境卫生有平面图，责任区一目了然。
　　薪酬管理将权力下放，车间将薪金分配至班组，并负责班组长奖金分配，班组长对班组成员的薪金进行二次分配。对保证多劳多得，班组长管理时细心尽责，工作本上详细记录职工每天的工作内容，确保奖金分配有理有据，让大家心服口服。
　　从车间总体薪金中抽出一部分，对班组长进行绩效考核，一方面管理班组长有据可依，另一方面对多挑了担子的班长有经济上的补偿。管理上环环相扣，制度上严丝合缝，将精益管理做到极致。
　　“管理工作怎么会有尽头？我们距离好企业差距还大太着呢！”何川介绍：“下一步，车间计划打破同工同酬，按照技能高低、工作绩效，分层级考核。有效期一年，每年评选。实操占60%，理论水平占20%，车间、班长评价各占10%。”
　　在公司改革稳步推进时，八零后的何川不惊不惧、不疑不惑、步履铿锵勇做改革排头兵，将综合车间的管理做得风生水起。我们拭目以待，看他为三十亩地选矿厂、为公司的生产、改革再立新功！