“废品大量产生、设备故障频发、管理流程混乱、人员思想不稳。”当这样的诸多问题发生在钼炉料产品部原焙烧二分厂时，如何扭转这种被动的局面，如何寻找到一条更适合产品部发展的管理新模式？无疑也就成为了产品部班子成员们当下必须要面对和解决的现实问题，同时，也是他们必须转变思维，大胆进行管理创新的契机。
　　“敢不敢在企业内部实施经营承包，敢不敢对原有的人力资源进行重新的组合？”钼炉料产品部领导班子成员们反复研究，再三思考，最后决定对焙烧二分厂实施“内部承包运营”的管理模式，以该分厂的承包经营活动作为中心和切入点，进而扭转分厂当期所面临的种种困境，将首席承包人的责、权与承包期考核兑现全面挂钩，这不仅是对该分厂管理人员激励约束的有机结合，也是产品部重新配置内部资源的“破冰之举”。由此开始，一场因为管理上的创新模式而带来的新变化便悄然在产品部这个分厂发生了，这也就是被该分厂承包负责人所称的“蝴蝶效应”。

　　竞聘上岗选良才 自行组建新团队
　　为了扫清“内部承包运营”管理模式道路上的一切障碍，钼炉料产品部在进行此项创新改革前做出了对原焙烧二分厂的班子成员职务进行集体解聘，对该分厂一般干部和操作岗位员工进行就地解散重新竞聘上岗的决定，而在确定首席承包人选中，则采取不提名、不指派，允许产品部所有在册副科级以上干部（含原分厂班子成员）参加竞聘，并通过竞聘演讲、答辩交流、考核评分等方式对首席承包人进行确定。对于首席承包人班子其他成员，则允许首席承包人在全厂所有员工中自主挑选。承包小组通过对原分厂的职工实际现状进行分析了解、座谈调研，决定继续录用分厂原有的职工，从而确定了该分厂的整个团队成员。
　　指标约束不死板 考核奖励不避嫌
　　为体现承包中对承包小组的约束和激励，产品部在承包文件中对于确保指标和奖励兑现进行了明确规定，即承包小组在确保完成产量、天然气单耗、回收率等指标后，在正常兑现承包方案奖励金的基础上，再给予承包小组3万元奖励，其中，首席承包人占50%。这种将经营效益与经济利益直接挂钩的方式，既明确了承包小组承包期内的责任目标，又给予承包小组个人一定的物质激励。这种互利互赢的经营承包模式不仅是管理模式上的大胆创新，同时也是产品部在当前情况下一个管理模式的新探索。
　　双管齐下抓管理 多措并举促落实
　　班子建立了，员工队伍组建了，接下来就是面对问题，寻找对策。
　　分厂支部书记抓人心，其他班子成员从生产、设备、管理上各司其职。
　　措施一，召开职工座谈会，剖析和解决分厂历史问题和实际问题，调整部分岗位人员工作，积极建立员工沟通渠道，变被动管理为主动管理，实现分厂员工队伍思想稳定。
　　措施二，严格树立“严、细、实”的工作理念，梳理各项管理流程，细化落实各项管理措施，奠定好完成各项管理指标的基础。
　　措施三，通过恢复工艺参数控制系统，实现工艺参数指导生产；同时在原料进厂检验、加料、焙烧、包装等环节上都设立了关键环节控制制度和重要岗位工作要点。由分厂主管、班组长两级检查考核、监督落实，确保每项工作都按照既定工作要求完成。
　　措施四，对分厂的重点设备故障原因进行层别分析和归类，规范设备操作和使用；设立专人每天对设备进行点检巡视和设备润滑，发现问题及时处理；建立设备动态管理，实现重点设备计划检修，确保将设备意外停炉的几率减少到最小，避免生产停顿。

　　团结协作挑重担 管理创新见实效
　　3100吨国储料生产任务保质保量的圆满完成，充分表明二分厂团队是一支敢打硬仗，团结协作，勇挑重担的队伍。针对国储料钼、铅、铜指标要求严格的现状，分厂通过对现有原料进行计划分析，精细配比入炉钼品位和铅指标等一系列做法，保障了国储料生产的产量、质量指标全部验收合格。
　　在短短半年中，焙烧二分厂一次出炉合格率由原来的83.37%提高到现在的96.21%，产量指标稳步提高，月月超额完成产品部计划产量。产量、天然气指标多次创得新纪录，月平均回收率达到98.34%，天然气累计节约成本30万元。各项生产经营指标节节增高，连续四个月完成产品部重奖指标。
　　为解决职工工作态度和执行工艺纪律认知问题，分厂采取工作交底和积极沟通的方式进行工作安排布置。让职工接受任务痛快，完成工作高效。同时在考核分配上体现多劳多得，公平公正，将以往的分厂被动管理变为职工的自发行动。整个团队的巨大潜能得以很好的发挥。例如：炉前班组成员发扬以厂为家精神，一有炉况波动自发通宵留守；破碎包装班组面对任务量大时不叫苦不叫累，曾创造了一天包装80吨的惊人纪录；检修班组不仅完成日常检修任务保障设备，还主动承担了分厂的原料仓安装工作。
　　“思则变，变则通”。钼炉料焙烧二分厂实施“内部承包运营”管理所带来的变化令人深思，也令人感悟唯有思维转变才能寻找一条阳光之路，唯有管理创新企业才会生机勃勃!