金属分公司目标明确积极推进 多项改革初见成效

　　2017年以来，金属分公司紧紧围绕深化改革要求，明确目标任务，积极推进改革工作，在人力资源管理、生产工艺优化、新产品研发、转变经营模式等方面初见成效。
　　一、生产工艺优化，降低生产成本。
　　针对钼粉产量不饱满的情况，金属分公司对其进行改造使钼粉一分厂钼粉二分厂同时使用一套氢气回收系统，解决两个分厂都存在的大马拉小车的问题。氢回收系统单日电耗下降1200度左右，大幅节约了电能。同时变更了钼粉进出舟频次，使单班产量提高30%，有效降低了单位成本；调整了17mm合金棒的工艺时间，工艺时间减少26.23%，电力成本大幅降低。
　　二、明细产品成本，为进一步降本提供依据。
　　从细分工艺流程、划清责任主体、明晰费用对象、细化费用明细几个方面入手。生产分厂以机台、班组或生产线为依据划分，动力分厂以班组为单位划分的原则，进一步梳理了工艺流程，细分了产品品种，涉及主要机台111个、作业线三个、责任主体26个，细化统计出了44种产品的成本构成明细，完成了金属分公司标准成本的制定工作，为今后有的放矢地分析成本组成、拿出成本降低措施，进一步提供了有效的数据支撑。
　　三、实施钼粉分厂整合，提高效率降低成本。
将原有的三个钼粉分厂整合为一个分厂，对工作岗位、工作地点进行了相应的调整，形成了人员精简方案并实施。班组排班方式由以往的大班组改为小班组；撤销了掺杂班组，将掺杂工序并入了生产班组，提高了工作饱和度；将原分厂的质检班、包装班和检修班整合为三个大班组，便于统一管理、提高效率；在班组人员配置上实行了运修合一，并且兼顾各年龄层次的搭配，做好传帮带及梯队建设工作。初步实现了有效发挥产能、共享设备、优化资源、减少劳务用工、提高劳动生产率、降低成本的目的。
　　四、培养多能工，实现一岗多能。
　　按照《金属分公司多能工培养方案》，各分厂根据人员操作技能状况及需求进行多能工培养，并参照作业指导书及品质检验标准，制定了《多能工岗位考评标准》。目前，部分岗位实际操作上已经做到了一岗多能。如金属分公司同时具有电工焊工或压力容器锅炉工等多种作业资格的人员28人、锅炉工非采暖季顶替动力站空压工、水处理工的工作、供应部采购员顶替叉车司机的工作，都已经在不同程度上缓解了缺员局面；钼丝分厂串打生产线操作人员，学习掌握了模具修理技能，自主修理模具，提高了模具使用寿命，降低了使用成本。
　　五、转变经营模式，提高员工积极性。
　　配合钼粉分厂整合，划小核算单元，制定了《钼粉分厂考核方案》，改变了以往人工成本不考核的办法，以重新核定的人数（确定减员目标后人数）和产品单位（吨）工资含量计算，控制工资总额，然后以增人不增资减人不减资的办法鼓励钼粉分厂努力提高劳动生产率。
　　对钼异型件分厂实行了模拟市场化经营。对该分厂生产的各种产品以市场价格计算加工收入，并将减去加工成本后的净收入与全员工资奖金挂钩，提高了员工工作热情，同时在改变员工传统意识方面，起到了积极的作用。
　　六、制定激励措施，推进产品研发及市场开拓工作。
　　为了改善目前钼制品产品结构单一且盈利能力差的局面，增加高附加值产品的品种，提高合金钼粉及合金钼板坯的销售量。制定了新产品研发及产业化的具体实施办法，激发了技术人员积极性，进一步推动了新产品研发、试产、推广工作。通过执行全员销售、提高新产品销量结算工资比例及产品溢价提取工资比例等办法，拉动产品销量，实现了年销售合金钼粉及合金钼板坯70-100吨的目标，满足了用户对产品的差异化需求。
　　下一步，金属分公司还将继续深化改革工作任务，调整优化结构，突出质量效益，培育新增长点，抓关键求突破，努力实现企业改革创新、提质增效、扭亏脱困的新局面。